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Stratfor ou un exemple du combat du monde de l'entreprise contre les milieux activistes (par Steve Horn)
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Le texte qui suit est une traduction d’une enquête en deux parties, initialement publiée en anglais, en 2013, sur le site de Mint Press News (première partie : https://www.mintpressnews.com/divide-and-conquer-unpacking-stratfors-rise-to-power/165933/, deuxième partie : https://www.mintpressnews.com/stratfor-strategies-how-to-win-the-media-war-against-grassroots-activists/166078/). Pour aller plus loin, nous vous conseillons de lire le livre La société ingouvernable (La Fabrique, 2018) de Grégoire Chamayou qui rapporte également le contenu de cette enquête et qui va bien au-delà.


Première partie : la naissance des stratégies de la société de renseignement privée pour l’emporter sur le terrain des relations publiques — au plus offrant.

Le jour de Noël de l’année 2011, le collectif d’hacktivistes Anonymous perturba la tranquillité d’une société de sécurité qui, jusque-là, opérait dans l’ombre, en toute discrétion.

La société en question, Strategic Forecasting Inc., basée à Austin (Texas), spécialisée dans la collecte de renseignements, est plus connue sous le nom de Stratfor. Parmi ses clients, on retrouve quelques-unes des multinationales les plus rentables de la planète, comme l’American Petroleum Institute, Archer Daniels Midland, Dow Chemical, Duke Energy, Northrop Grumman, Intel et Coca-Cola.

Un collectif de hackers affilié aux Anonymous a ainsi réussi à pirater le système de gestion de contenu du système informatique de Stratfor, et à transmettre plus de 5,2 millions d’emails avec leurs pièces jointes à WikiLeaks, qui baptisa la base de données « Global Intelligence Files  » (parfois traduit par « petits papiers du renseignement mondial »).

Grâce à un informateur, « Sabu », qui se faisait passer pour un « camarade », les officiers fédéraux remontèrent en seulement trois mois jusqu’à Jeremy Hammond, l’hacktiviste responsable du piratage, basé à Chicago.

En mars 2012, le FBI s’introduisit dans son appartement pour l’arrêter. Après plus d’un an passé en détention provisoire au Centre correctionnel de Manhattan, Hammond finit par accepter une résolution extrajudiciaire. Il reconnut être coupable d’avoir violé le Computer Fraud and Abuse Act (la loi sur la fraude et l’abus informatique), et écopa de 10 ans de prison.

La stratégie de relations publiques de Stratfor a été établie par l’entreprise Pagan International, dont Stratfor est issue.

Le but d’une campagne de relations publiques d’une entreprise « doit consister à séparer les meneurs activistes fanatiques […] de la masse de leurs partisans : des gens convenables, impliqués, qui sont prêts à nous juger sur la base de notre ouverture et de notre utilité », énonçait Pagan en 1982. Bien entendu, les stratagèmes élaborés par la compagnie ne devaient jamais être connus du grand public.

Hammond — peut-être sans connaître tous les détails de ces stratagèmes — s’y réfère comme à la raison principale pour laquelle il a hacké Stratfor et envoyé les informations à WikiLeaks.

« Je crois au pouvoir de la vérité. C’est pourquoi je ne veux pas cacher ce que j’ai fait ou me dérober à mes propres actions, a-t-il déclaré dans un communiqué de presse annonçant la résolution extrajudiciaire. Je crois que les gens ont le droit de savoir ce que les gouvernements et les entreprises font derrière portes closes. »

Dans cette enquête, Mint Press analyse la montée au pouvoir de Stratfor, ainsi que sa philosophie du « diviser pour mieux régner », conçue afin de contrecarrer certains des plus grands mouvements de boycott contre des multinationales.

« Diviser pour mieux régner »

L’histoire de Stratfor débute donc au sein d’une firme éphémère mais ayant eu une influence profonde : Pagan International.

Succinctement décrit, le modus operandi des prédécesseurs de Stratfor se résume à un « diviser pour mieux régner » militaire, exercé au travers du domaine des relations publiques.

Ce n’est pas un hasard. Deux des cofondateurs de Pagan débutèrent leur carrière en travaillant sous couverture pour l’armée états-unienne. Les relations publiques [NdT : expression synonyme de « propagande », inventée par Edward Bernays, le neveu de Freud, voir cette série documentaire d’Adam Curtis] ont d’ailleurs d’abord été employées dans des opérations de psychologie militaire, ou psy-ops. « Diviser pour mieux régner » est un des principes énoncés dans le U.S. Counterinsurgency Field Manual (« Manuel pratique de contre-insurrection des États-Unis »).

Pagan International fut baptisé en référence à Rafael D. Pagan Junior, qui rejoignit l’U.S Army en 1951 et passa deux décennies dans les hautes sphères des services de renseignement militaires. Il s’en servit comme passerelle vers le monde des relations publiques d’entreprises.

« Ancien officier du renseignement à l’armée, le résident de Potomac a informé les présidents Kennedy et Johnson sur les capacités militaires et économiques du bloc Soviétique. Il a également renseigné les présidents Nixon, Reagan et Bush sur les politiques de développement socio-économique du Tiers-Monde », explique en 1993 sa nécrologie dans le Washington Times.

Après avoir quitté le Pentagone, Pagan décrocha trois postes de relations publiques dans des entreprises cherchant des marchés pour écouler leurs produits dans les pays en développement.

Toujours selon sa nécrologie, « Pagan commença en 1970 sa carrière internationale comme cadre supérieur dans le développement de nouvelles affaires pour trois firmes multinationales majeures, International Nickel of Canada (devenu Inco), Castle & Cooke (Dole) et Nestlé. Il était spécialisé dans la résolution de conflits pour les firmes multinationales cherchant à investir et opérer dans les pays du Tiers-Monde. »

Pagan marchait dans les traces d’Edward Bernays, le père des relations publiques modernes, qui se chargea entre autres choses de la stratégie de communication de la United Fruit Company, qui collabora avec le gouvernement américain pour fomenter un Coup d’État au Honduras en 1954. Pagan travailla également dans les relations publiques pour Castle & Cooke au Honduras.

L’expérience acquise dans la « république bananière » hondurienne, sous l’égide de la dictature militaire d’extrême-droite mise en place par les États-Unis et proche du milieu des entreprises, lui servit pour l’étape suivante de sa carrière : prendre en charge les relations publiques du géant multinational Nestlé.

La stratégie mise en application pour Nestlé

S’adressant à ses collègues de l’industrie des relations publiques lors du Conseil des affaires publiques (Public Affairs Council) d’avril 1982, Pagan révéla la colonne vertébrale de cette stratégie qui est encore celle de Stratfor.

Pagan International émergea des cendres de la campagne controversée de relations publiques de Nestlé qui s’appuyait sur un organisme appelé le « Centre de coordination pour la nutrition de Nestlé ». L’entreprise était codirigée par Pagan et Jack Mongoven.

Mongoven fut d’abord reporter pour The Chicago Tribune puis rédacteur en chef chez Pioneer Newspapers, avant de devenir porte-parole du Ministère états-unien de la santé, de l’éducation et du bien-être, puis du Comité national républicain.

Le Centre de coordination pour la nutrition de Nestlé fut créé en 1980. Il servait à une campagne majeure de relations publiques conçue pour se prémunir de plaintes et d’un éventuel boycott international. Les critiques envers Nestlé étaient principalement menées par le groupe britannique War on Want (« Guerre contre le besoin »), qui publia en 1974 une enquête baptisée « Le tueur de bébés », visant à dénoncer la campagne de marketing de la société autour du lait en poudre pour bébés vendu dans les pays en voie de développement.

Nestlé avait décidé que les pays en voie de développement constitueraient un bon marché pour écouler son lait en poudre, malgré le fait que cela interrompe le processus de lactation chez la femme et malgré les problèmes de santé que cela induisait.

« Les femmes qui ont été incitées à utiliser [le] produit au lieu du lait maternel n’ont souvent pas d’autre choix que de diluer la poudre dans de l’eau polluée, causant diarrhées, déshydratation et mort parmi […] les nourrissons », expliquent John Stauber et Sheldon Rampton dans leur livre Toxic Sludge Is Good for You! Lies, Damn Lies and the Public Relations Industry (« La vase toxique est bonne pour vous ! Mensonge, foutus mensonges et le secteur des relations publiques »).

Le comportement de Nestlé provoqua un tollé mondial et finit par semer les graines d’un boycott par plus de 700 églises et groupes activistes.

Mongoven et Pagan — sous les auspices du Centre de coordination pour la nutrition de Nestlé qui partageait des bureaux avec l’Institut du Tabac, d’après les documents de la Bibliothèque d’archives de Tobacco Legacy — décidèrent que la meilleure parade au mouvement social qui prenait forme constituait à le diviser pour mieux le contrôler.

Une de leurs premières priorités fut d’écarter de la campagne anti-Nestlé certains de ses plus fervents supporters : les enseignants.

« Une partie du soutien le plus important du boycott venait des professeurs, représentés par l’Association Nationale des Professeurs. Le CCNN chercha donc à s’assurer le soutien de la Fédération Américaine des Professeurs, un syndicat rival plus petit et plus conservateur », écrivent Stauber et Rampton.

Nestlé gagna aussi un allié au sein d’un autre opposant institutionnel : les églises.

« Pour contrer les églises impliquées dans le boycott, ils avaient besoin de trouver une église puissante pouvant prendre leur parti, expliquent Stauber et Rampton. Les Méthodistes Unis soutenaient le boycott, mais suite à des négociations et à quelques concessions sommaires, Nestlé parvint progressivement à les gagner. »

Afin de faire amende honorable, Nestlé collabora avec la Commission d’audit des préparations pour nourrissons (Infant Formula Audit Commission) pour s’assurer que ses pratiques de marketing mondial étaient compatibles avec les règles de l’Organisation mondiale de la santé. Cette commission était présidée par Edmund Muskie, un ancien sénateur américain et secrétaire d’État sous la présidence de Jimmy Carter.

Le problème, c’est que c’est Nestlé qui créa la commission, qui la finança et tira toutes les ficelles. Ceux qui étaient au courant de cela ne furent guère surpris des conclusions de ladite commission, selon lesquelles « l’entreprise n’a pas indécemment écoulé la préparation pour bébés dans les hôpitaux du Tiers Monde », ainsi que le rapporta le Los Angeles Times.

La commission d’audit de Muskie — ou plus honnêtement, celle de Nestlé — est maintenant perçue comme un « modèle » pour les entreprises cherchant à désamorcer des problèmes de communication, comme l’explique un article du Journal for Business Strategy de 1986.

Pour son succès à la tête de ce qu’il décrira plus tard comme « un système d’alerte réactif et précis concernant les problèmes et tendances de l’entreprise, [doté] de capacités d’analyse », Pagan reçut la prestigieuse Médaille du Silver Anvil de la « Société américaine des relations publiques » (Public Relations Society of America). D’autres industries suivirent des stratégies similaires, comme l’industrie du gaz de schiste avec la campagne « Energy in Depth » (« Énergie en Profondeur »), et l’industrie de l’éducation industrielle privée avec sa réforme « Stand for Children » (« Debout pour les enfants »).

Naissance de Pagan International

Forts d’une victoire majeure contre des groupes d’influence nationaux et ayant beaucoup appris de la « guerre », Pagan et Mongoven sautèrent du juteux train Nestlé et fondèrent leur propre entreprise en 1985 : Pagan International.

Dans un communiqué de presse diffusé pour son lancement en 1985, Pagan annonçait : « La forte influence qu’ont aujourd’hui le public et les enjeux sociaux sur les activités commerciales a engendré un besoin pour les entreprises d’évaluer soigneusement les politiques nationales et internationales ayant un impact sur les affaires. »

Ce communiqué de presse vantait en outre la « base de données sociopolitiques de business international » qui avait été développée durant leur combat aux côtés de Nestlé, qui se référait en fait à leur éphémère base de données et bulletin d’information intitulée « Baromètre International », qui préfigurait la base de données et le bulletin d’information que Stratfor allait proposer un peu plus d’une décennie plus tard.

« Ce système permet [à l’entreprise Pagan International] de conseiller ses clients sur les tendances et mouvements nationaux et internationaux qui peuvent affecter négativement les entreprises, expliquait le communiqué de presse. Ce qui leur fournit la possibilité de s’impliquer dans le débat public et ainsi de définir, en amont, les paramètres de la discussion, plutôt que de simplement réagir à des campagnes lancées contre elles par des activistes ou d’autres groupes. »

Durant sa brève existence, Pagan International compta, parmi ses clients, Dow Chemical, Novartis, Chevron et le gouvernement de Puerto Rico. Elle fut aussi engagée par la Royal Dutch Shell afin de contrecarrer une opération de boycott international organisée en raison de sa collaboration avec le régime d’apartheid en Afrique du Sud.

Des militants exigeaient que Shell cesse de faire affaire avec l’Afrique du Sud tant que l’apartheid continuerait, et menaçaient d’organiser un boycott si la compagnie refusait d’obtempérer. Shell décida de continuer à opérer comme si de rien n’était.

Le boycott qui en résulta servit d’opportunité commerciale pour Pagan International, qui prit en main le problème et, de même qu’avec Nestlé, chercha à diviser le mouvement de boycott pour mieux le contrôler. Pour ce faire, Shell adopta une stratégie concoctée par Pagan et Mangoven, exposée dans un document de 268 pages, aujourd’hui célèbre, intitulé « La stratégie de Neptune ».

Document dont l’existence fut divulguée dans la presse en 1987, causant un grand embarras à la fois pour Shell et Pagan International. À l’image de la commission d’audit Muskie, la « stratégie de Neptune » de Pagan consistait à créer un groupe de façade pour l’industrie, appelé la « Coalition pour l’Afrique du Sud » (Coalition on Southern Africa) — qui partageait des bureaux et une ligne téléphonique avec Pagan — afin d’attirer les soutiens du boycott au sein d’un mouvement plus large qui se contenterait d’exigences plus minimes.

« Pagan […] proposa à Shell de “développer une équipe d’intervention” composée de Sud-Africains, de dirigeants ecclésiastiques, d’activistes et de cadres états-uniens qui rédigeraient une déclaration concernant le rôle de l’entreprise dans la préparation des Noirs sud-africains à la vie après l’apartheid, peut-on lire dans un papier de 1987 apparaissant dans l’Inter-Press Service. Pagan identifia des activistes noirs et des dirigeants ecclésiastiques clés afin de mener son plan à terme. »

Dans sa « stratégie de Neptune », Pagan proposait une méthode qui se rapprochait d’un schéma familier : isoler puis coopter les « meneurs activistes fanatiques ».

« La planification postapartheid devrait détourner l’attention et les efforts des groupes antiapartheid du boycott et de l’effort de désinvestissement, et les rediriger dans des voies productives », expliquait le document.

Ces « voies productives », selon Pagan, sont toutes celles qui assurent à Shell de continuer à produire des marges de profit élevées. Après avoir subi des attaques de la part d’églises pendant le boycott de Nestlé, Pagan se rendit compte que le facteur décisif s’articulait autour du soutien des églises à Shell tandis que la compagnie faisait des affaires avec l’Afrique du Sud de l’apartheid.

« Les membres mobilisés des communautés religieuses fournissent une “masse critique” d’opinion publique et de poids économique qui ne doit pas être pris à la légère, écrivit Pagan. S’ils rejoignent le boycott et militent en faveur du désinvestissement, cela créera un problème radicalement différent et bien plus coûteux que celui que nous avons actuellement. »

La réputation de Pagan International se dégrada suite à la révélation au grand public du « Projet Neptune ». L’entreprise perdit les 800 000 dollars de revenu que lui rapportaient ses contrats avec Shell. Pagan perdit aussi d’autres clients cruciaux suite à la divulgation de l’affaire.

En 1990, Pagan mis définitivement la clé sous la porte et se déclara en faillite, ouvrant la voie pour la création de la compagnie qui devait plus tard fusionner pour devenir Stratfor : Mongoven, Biscoe & Duchin (MBD).

Deuxième partie : Comment remporter la guerre médiatique contre les activistes : la méthode Stratfor

Rafael Pagan — qui mourut en 1993 — ne fut pas invité à être membre de la société de Mongoven, son ancien associé, la MBD : Mongoven, Biscoe & Duchin. Sa tactique de conquête et de division des mouvements activistes consistant à isoler les « leaders activistes fanatiques » survécu néanmoins à travers son ancien partenaire en affaires, Jack Mongoven.

Mongoven fit équipe avec Alvin Biscoe et Ronald Duchin pour créer MBD en 1988. Tandis que « Biscoe apparaissait comme ayant été un partenaire plutôt silencieux chez MBD », selon l’ONG Center for Media and Democracy (Centre pour les médias et la démocratie), Mongoven et Duchin jouèrent le rôle de figures publiques de premier plan pour la compagnie.

Duchin, comme Pagan, venait du milieu militaire. Diplômé de l’École de guerre de l’armée des États-Unis et « l’un des membres originels de [l’armée] DELTA » — qui faisait partie de l’Unité de commandement unifié des opérations spéciales qui tua Oussama Ben Laden — Duchin occupa les fonctions d’assistant spécial pour le secrétaire d’État à la Défense et de porte-parole des Veterans for Foreign Wars (organisation de vétérans) avant de rejoindre Pagan.

Duchin servit comme dirigeant de la section information du Pentagone durant l’opération Eagle Claw (Serre d’aigle), une mission ratée de Jimmy Carter en 1980, visant à employer les forces spéciales pour capturer des otages retenus en Iran.

The Atlantic qualifia l’opération de « Desert One Debacle » (« Fiasco désert un »), dans laquelle Duchin servit de source confidentielle principale — ce que révèle un mail des « Global Intelligence Files » (fuite de documents confidentiels de Stratfor) annonçant la mort de Duchin en 2010. L’opération Eagle Claw se termina par la mort de huit soldats étasuniens, fit quatre blessés, causa la destruction d’un hélicoptère et ruina la réputation du président Carter. La mission, ratée et meurtrière, précipita la création de l’U.S. Special Operations (Forces d’opérations spéciales de l’armée américaine).

Évitant largement le feu des projecteurs tant qu’il travaillait chez Pagan comme vice-président en charge de la stratégie et de la gestion des crises — le cerveau de l’opération —, Duchin devint célèbre parmi les observateurs critiques du milieu des relations publiques au cours de sa direction de la compagnie MBD. Pendant les 15 ans d’existence de MBD, la compagnie comptait comme client les grands noms du tabac, l’industrie chimique, les grands noms de l’agro-alimentaire et probablement bien d’autres industries jamais identifiées du fait de la nature opaque des agissements de la firme.

MBD travailla pour l’industrie du tabac dans l’objectif d’entraver le moindre effort de régulation à son encontre. En 1993, Phillip Morris paya Jack Mongoven 85 000 dollars pour son habileté à collecter des renseignements.

Le groupe « Get Government Off Our Back » (« Que le Gouvernement nous lâche les basques »), façade de l’entreprise de tabac RJ Reynolds créée par MBD en 1994 pour la somme de 14 000 dollars par mois, illustre parfaitement le type de travail pour lequel MBD était engagée par l’industrie du tabac.

« MBD a développé des propositions pour RJ Reynolds qui consistent à défendre des objectifs pro-tabagisme au travers d’organisations extérieures. Entre autres projets, l’entreprise encadra des associations de vétérans pour qu’elles s’opposent à la loi de réglementation du tabagisme au travail proposé par l’OSHA (Administration de la santé et de la sécurité au travail), explique une étude de 2007 publiée dans la Revue américaine de santé publique (American Journal of Public Health). Cela pour s’opposer au nombre grandissant de propositions de loi fédérales et étatiques sur l’utilisation et la vente de tabac. »

Dans la veine de groupes d’aujourd’hui comme l’Americans For Prosperity (Les Américains pour la prospérité) financé par la fondation de la famille Koch, « Get Government Off Our Back » organisa des rassemblements dans tout le pays en mai 1995 dans le cadre du « Regulatory Revolt Month » (« Mois de révolte contre la régulation »).

« Get Government Off Our Back » s’accorda parfaitement au « Contrat avec l’Amérique » (Contract with America) du Parti républicain de 1994, qui gela de nouvelles régulations fédérales. Le texte du « Contrat » correspondait « quasiment mot pour mot » au discours de « Get Government Off Your Back », d’après l’étude de la Revue américaine de santé publique.

« Radicaux, Idéalistes, Réalistes, Opportunistes »

Outre sa clientèle, digne d’intérêt, la formule de Duchin consistant à diviser pour mieux régner sur les mouvements militants — une reproduction de ce qu’il avait appris en travaillant sous le patronage de Rafael Pagan — a résisté à l’épreuve du temps. À ce jour, elle est toujours employée par Stratfor.

Dans la formule de Pagan, Duchin remplaça « meneurs activistes fanatiques » par « radicaux ». Il créa une formule en trois étapes pour diviser et régner sur les militants, formule qui reposait sur leur classement en quatre sous-catégories, ainsi que l’expose son discours prononcé en 1991 devant l’Association nationale des éleveurs de bétail (National Cattleman’s Association), intitulé « Qu’est-ce qu’un activiste ? Et comment se charger de lui/elle ? » :

Les « radicaux », les « idéalistes », les « réalistes » et les « opportunistes ».

Les radicaux « veulent changer le système, ont des motivations sociopolitiques sous-jacentes et voient les multinationales comme intrinsèquement malfaisantes, expliquait Duchin. Ils n’ont pas confiance […] dans la capacité des gouvernements fédéraux, étatiques et locaux à les défendre et à protéger l’environnement. Ils croient plutôt que les individus et les groupes locaux devraient avoir un pouvoir direct sur l’industrie. […] Je définirais leurs buts principaux […] comme la justice sociale et l’émancipation politique ».

Selon les analyses de Duchin, il est plus simple de coopter les « idéalistes ».

« Les idéalistes […] veulent un monde parfait. […] Du fait de leur altruisme intrinsèque, cependant, […] [ils] ont un point faible, dit-il à l’assistance. Si on peut leur démontrer que leur opposition à une industrie ou à ses produits entraîne un dommage pour d’autres et n’est pas éthiquement justifiable, alors ils seront obligés de changer de position. »

Les deux catégories qui rejoignent le plus facilement le parti des entreprises sont les « réalistes » et les « opportunistes ». Par définition, un « opportuniste » saisit l’opportunité de se rallier aux puissants en vue d’un bénéfice professionnel, expliqua Duchin. Il recherche « de la visibilité, du pouvoir, des troupes, voire, dans certains cas, un emploi ».

Le « réaliste », par contraste, est plus complexe, mais constitue la partie la plus importante du puzzle, selon Duchin.

« [Les réalistes sont capables de] s’accommoder de compromis ; ont la volonté de travailler à l’intérieur du système ; ne sont pas intéressés par un changement radical ; sont pragmatiques. Les réalistes devraient toujours recevoir la priorité maximale dans une stratégie de gestion d’un problème de politiques publiques. »

Duchin élabora une stratégie en trois étapes pour « se charger » de ces quatre catégories de militants. Premièrement, isoler les radicaux. Deuxièmement, « cultiver » les idéalistes et les « éduquer » afin d’en faire des réalistes. Enfin, coopter les réalistes afin qu’ils se rangent aux côtés de l’industrie.

« Si votre industrie parvient à établir ce type de relations, les radicaux perdront leur crédibilité et vous pourrez compter sur les opportunistes pour tirer profit de la proposition politique finale », souligna Duchin à la fin de son discours.

La « méthode Duchin » arrive chez Stratfor

Alvin Biscoe mourut en 1998 et Jack Mongoven en 2000. Quelques années plus tard, MBD, maintenant réduite à Ronald Duchin et au fils de Jack, Bartholomew, ou « Bart », fusionna avec Stratfor en 2003.

Un livre de John Stauber et Sheldon Rampton, Trust Us, We’re Experts! (« Faites-nous confiance, nous sommes experts ! »), explique que la documentation promotionnelle de l’entreprise MBD vantait les « dossiers détaillés [portant sur] les forces de changement [qui] incluent généralement des groupes militants et d’intérêt public, des églises, syndicats et/ou universitaires » que détenait la compagnie.

« Un dossier typique inclut l’historique de l’organisation, des informations biographiques sur ses membres cruciaux, ses sources de financement, ses structures d’organisations et ses affiliations ainsi qu’une “caractérisation” de l’organisation visant à identifier des manières potentielles de coopter ou marginaliser l’influence qu’elle détient au sein d’un débat de politique publique », expliquent les auteurs.

Les « dossiers détaillés » sur les « forces de changement » que détenait la compagnie MBD allaient devenir les « Global Intelligence Files » après la fusion.

Ce qui apparait clairement, quand on parcourt les documents des « Global Intelligence Files » obtenus par WikiLeaks grâce au piratage de Stratfor réalisé par Jeremy Hammond en décembre 2011, c’est que la fusion entre MBD et Stratfor s’avéra particulièrement juteuse.

La « méthode Duchin » est devenue un pilier de Stratfor, sous l’égide de Bart Mongoven. Duchin est décédé en 2010.

Dans une présentation PowerPoint de décembre 2010 à l’intention de la compagnie pétrolière Suncor concernant la meilleure façon de « se charger » des militants anti-sables bitumineux d’Alberta, Bart Mongoven explique comment procéder en utilisant explicitement le système conceptuel des « radicaux, idéalistes, réalistes et opportunistes ». Il classe les différents groupes environnementaux s’opposant aux sables bitumineux en fonction de ces catégories et conclut la présentation en expliquant comment Suncor peut les vaincre.

Dans une correspondance électronique en date de janvier 2010, Bart Mongoven décrit l’Institut Américain du Pétrole (American Petroleum Institute) comme son « plus gros client ». D’où son intérêt pour les questions environnementales et énergétiques.

Mongoven semble aussi s’être rendu compte qu’il y avait quelque chose d’étrange dans le soutien financier apporté par Chesapeake Energy au Sierra Club, à en juger par des échanges de mails en novembre 2009. Il aura fallu aux « idéalistes » de la mouvance environnementale deux ans et demi pour se rendre compte de la même chose, suite à la publication d’une enquête majeure dans le Time Magazine révélant la relation monétaire unissant l’une des plus grosses compagnie d’exploitation de gaz de schiste par fracturation hydraulique des États-Unis avec l’un des groupes environnementaux les plus importants du pays.

« La meilleure preuve d’une relation financière est une note dans le rapport annuel de 2008 du Sierra Club rendant compte du soutien financier de la American Clean Skies Foundation cette année-là, écrit Mongoven dans un mail destiné au vice-président des communications de l’Association nationale des fabricants (NdT : La National Association of Manufacturers est une association regroupant les entreprises industrielles américaines), Luke Popovich. Selon McClendon, la American Clean Skies Foundation a été créée par Chesapeake et d’autres en 2007. »

Bart Mongoven a également utilisé le paradigme des « réalistes/idéalistes » pour débattre de la probabilité qu’une législation sur le changement climatique soit votée dans un article publié en 2007 sur le site internet de Stratfor.

« Les réalistes soutenant un régime fédéral puissant sont amenés à penser qu’avec la plupart des industriels appelant à agir face au changement climatique, tout va pour le mieux, écrivait Mongoven. Les idéalistes, quant à eux, font valoir que puisqu’ils sont dans une position de force, les industriels ne pourraient pas grand-chose contre un président et un Congrès démocrates, aussi les temps sont-ils en faveur des environnementalistes. Les idéalistes font valoir qu’ils ne sont pas allés aussi loin pour faire passer une demi-mesure, en particulier une mesure qui ne contiendrait pas un seuil d’émission de carbone exigeant. »

Mais comment se charger au mieux des « radicaux » comme Julian Assange, fondateur et dirigeant de WikiLeaks, et du lanceur d’alerte Bradley Manning, qui fournit à WikiLeaks les câbles diplomatiques du Département d’État des États-Unis, les rapports de guerre d’Irak et d’Afghanistan, ainsi que la fameuse vidéo des « meurtres collatéraux » ? Bart Mongoven propose une solution simple pour les « isoler », ainsi que le suggère la formule de Duchin.

« Je suis d’avis d’utiliser n’importe quelle accusation mensongère pour dégager [Assange] et ses serveurs du paysage. Et je donnerais à manger la tête de con de ce soldat [Bradley Manning] à la première meute de chiens errants que je trouverais, écrit Mongoven dans un échange de mail révélé dans les Global Intelligence Files. Ou peut-être lui faire subir ce que les Iraniens font subir à nos indicateurs, là-bas. »

Bien sûr, l’utilisation « d’accusations mensongères » est une technique souvent utilisée par le gouvernement américain contre des militants radicaux, ainsi que nous l’a appris le Programme de contre-espionnage du FBI (COINTELPRO) des années 60, de même que des affaires plus récentes liées au mouvement Occupy à Cleveland et Chicago.

« L’équivalent d’armes dans le domaine de l’économie de l’information »

Quelques jours à peine après les attaques du 11 septembre 2001 contre le World Trade Center et le Pentagone, l’Austin Chronicle publiait un article sur Stratfor posant en titre cette question rhétorique : « La connaissance est-elle pouvoir ? »

La réponse, en bref : oui.

« Ce que produit Stratfor, c’est l’équivalent d’armes dans le domaine de l’économie de l’information : de la connaissance sur le monde pouvant changer le monde, rapidement et irrévocablement, écrit Michael Erard pour le Chronicle. Aussi, si Stratfor a du succès, c’est parce que toujours plus d’individus et d’entreprises veulent avoir accès à de l’information les aidant à disséquer un monde instable — et sont prêts à payer beaucoup d’argent pour ça. »

Sur ce sujet, Stauber le rejoint en ce qui concerne la métaphore des « armes » et la métaphore de la « guerre » de Duchin :

« Les entreprises livrent une guerre contre les militants pour s’assurer que leurs activités, leur puissance, leurs profits et leur indépendance ne soit ni réduits ni significativement altérés. Les activistes sont contraints de tenter de provoquer des changements sociaux fondamentaux dans un environnement où les intérêts des entreprises sont dominants à la fois politiquement et au travers des médias qu’elles possèdent. »

Stauber estime que les activistes ont beaucoup de retard et qu’ils n’arrivent pas à suivre la cadence des Pagan, MBD, Stratfor et autres :

« Les employés de chez Pagan/MBD/Stratfor ont une approche beaucoup plus sophistiquée du changement social que celle des militants auxquels ils s’opposent. Ils ont des ressources illimitées à leur disposition, et leur but est relativement simple : s’assurer qu’au bout du compte les militants échouent à obtenir des réformes fondamentales. Duchin et Mongoven étaient impitoyables. Je pense qu’ils s’amusaient souvent de la naïveté, de l’égotisme, des frasques et des échecs des militants qu’ils trompaient et défaisaient quotidiennement. Au bout du compte, c’est une guerre, et les meilleurs guerriers remporteront la victoire. »

Une chose est certaine : l’héritage de Duchin survit dans sa « méthode ».

« Sa méthode en trois étapes est brillante et a sans doute prouvé sa capacité à empêcher les réformes démocratiques dont nous avons besoin, note Stauber, nous ramenant où nous avons commencé en 1982, à la remarque de Pagan concernant l’isolement des “meneurs activistes fanatiques”. »

Steve Horn


Traduction collective

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